台北市教師會國中部落格

台北市教師會第八屆「國中教育委員會」

第二學期第一次常務委員會議紀錄

一、時間：民國98年3月12日（星期四）下午6：30

二、地點：台北教師會

台北市教師會第八屆「國中教育委員會」

第三次常務委員會議紀錄

一、時間：民國98年1月7日（星期三）下午6：30

二、地點：台北市教師會

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台北市教師會「國中教育委員會」

97學年度第一次會員代表大會會議紀錄

一、時間：民國97年11月21日（星期五）下午1：30

二、地點：台北市弘道國中行政大樓2樓會議室

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本年度出席國中相關會議：

高級中學附設國中部應屆畢業生直升入學事宜會議

台北市立中小學未兼任行政職務教師寒暑假期間返校活動事項及日數執行要點(草案)協商會議

基北區高中高職聯合登記分發入學委員會委員暨執行委員會委員

國民中學學區規劃及調整審議委員會

國民中學群組中心聯盟工作協調會

教育局補助98年度精進教學計劃工作小組會議

國民中學候用校長甄選儲訓事宜

國民中學校長遴選作業要點(草案)會議

國民中學校長遴選委員會

公立國民中學候用主任甄選儲訓委員會

國民中學教師聯合甄選委員會委員

台北市國中小常態編班推動委員會

國民中學及高級中學專任教師超時鐘點費支給會議

臺北市國民中學教師每週授課節數基準

詳情請見內文

國中教育委員會推薦各校辦理研習如下：

1.退輔基金與教師退休權益保障。

2.課稅案。

3.學生輔導管教。

4.校內教師會的運作，以校務會議、教評會、成績考核會為例。

5.教師校園法律面面觀--實際案例的分享。

6.教師當前面臨重大議題之分析。

7.少子化、小班制、減班調校與教師資遣。

8.教師會轉型為工會的討論。

9.如何和校長共創校園文化或制衡校長兼談校長遴選。

10.教師評鑑與教師分級。

11.各校有其他想法找我們合辦亦可。

台北市教師會將提供各項支援，詳情請電話接洽會務辦公室！

晚餐吃點啥麼 / 王文華
我當老闆時和一位來應徵工作的年輕人面談，

我問他的頭四個問題是： 「有沒有女朋友？」

他說：「我還年輕，想專心拼事業，目前不想交女朋友。」 「你去過最好玩的地方是哪裡？」 「我不喜歡出去玩，我喜歡在家研究電腦。」 「那你吃過最好吃的東西是什麼？」 「我都全心全意工作，吃得很隨便。」 「會做菜嗎？」 「我家附近有很多吃的，不用自己做。」
他可能以為這些答案都展現出專業精神，會為自己加分，於是得意地看著我。

九十七年『全國教師生命成長營』報名簡章

單一選區兩票制

選舉時將全國分區，每個選區均推派候選人，而各政黨亦推出不分區的候選人。投票時每個人有兩票，一票投選區域候選人，一票投選政黨的不分區候選人。區域候選人由第一票之得票率（在分區的排名）決定當選與否；而不分區候選人則由第二票之全國政黨總得票率按比例分配席次。此制又可分為「並立制」及「聯立制」兩種。

[編輯] 並立制

並立制，是將每個單一選區的選舉結果和第二張票投政黨的結果分開計算。以國會立委選舉為例，若甲黨在區域立委贏得25席，在政黨票部分獲得百分之四十的選票，可分得的政黨比例代表席次，為所有不分區立委的席次（34席）乘以百分之四十，即得14席，甲黨席次為不分區立委14席加上區域立委25席，合計39席。

以台灣為例，自2008年立法委員選舉起採用並立制，日本亦採用這種制度。

[編輯] 聯立制

聯立制，是以第二張圈選政黨的票，決定每個政黨最終總席次。德國為採用此制度的主要代表。

如甲黨在政黨票獲百分之四十，它在立委的席次就是總立委席次的百分之四十，以總席數113席計算，就是45席，就算甲黨在區域立委選舉只有25席，甲黨的政黨比例代表人數就是45減25，政黨代表為20人，補齊到45席。

一、舉辦目的：

教師是人性塑造的尖兵，明日社會的守望。教育工作者個人一生的執著，影響世代人心恆久的寄望。教師退休制度的公平合理，允為社會整體的共同願景。本案旨在經由多元角度研討我國教師退休制度之沿革，並為當前之教師退休制度把脈，描繪合理之跨世代教師退休制度，以維護公平，形成誘因，增進了解，求同存異，激勵工作士氣，安頓教師情緒。

二、舉辦日期：

2007年10月19日（星期五）

三、舉辦地點：

台北市立教育大學公誠樓二樓第3會議室（台北市愛國西路1號，校內右方黃色建築物）

四、辦理單位：全國教師會

五、參加對象及預計參加人數：

參加對象：公立學校教師、立法委員、精算公司

預計參加人數：150~200人

報名方式：網路報名，請至本會網站（http://www.nta.org.tw）首頁右下方點選「全國教師會線上研習報名系統」下之「教師退休制度之回顧與前瞻研討會」。

六、研討議程：

第一場~公立學校教師退休制度(2007.10.19)

七、預期成效：

1. 使與會之各校人員了解退休制度之沿革。

2. 面對退休變革之趨勢能有宏觀理解。

3. 深入討論教師退休制度修正的方向及幅度，凝聚共識。

4. 彙整對退休制度之具體建議供行政立法部門參考。

八、主持人、對談人重要學經歷一覽表 (按姓氏筆劃順序)：

● 王汝杰：現任：退撫基金監理委員會教育人員代表

● 李榮富：現任：台北縣教師會副理事長、全國教師會理事

● 吳三靈：前行政院人事行政局副局長

● 吳忠泰：現任：全國教師會理事長、

　　　　經歷：前退撫基金監理委員會教育人員代表

● 林奇璋：現任：加得顧問股份有限公司總經理暨精算師

● 周麗芳：現任：政治大學公企中心教授

● 陳登源：現任：淡江大學企管系教授
經歷：前退撫基金監理委員會執行秘書

● 陳銘彬：現任：全國教師會常務理事

經歷：前高雄市教師會理事長、前退撫基金監理委員會教育人員代表

● 楊秀碧：現任：全國教師會副理事長

● 賴俊男：現任：教育部人事處專門委員

經歷：銓敘部退撫司科長

● 羅德水：現任：台北市教師會總幹事
經歷：前退撫基金監理委員會教育人員代表

● 葉慶龍：現任：全國教師會理事

經歷：前全國教師會副理事長、退撫基金監理委員會教育人員代表

九、研討綱要：

第一場－－

第一段：我國公立教師退休制度的比較

一、前言

二、退休制度之發展過程

三、教師退休制度變遷對教育之影響

第二段：退撫基金財務現況及檢討

一、退撫基金的財務檢視

二、退撫基金財務操作

三、資產配置與操作績效

四、影響變因及精算報告

五、當前基金重要問題

第三段：調整教師退休制度是否合理

一、行政部門的主要訴求

二、基層教師的感受

三、國家保證責任的利弊與虛實

三、下一代教師怎麼看這一代

四、各方案對財政改善的效果

第四段：綜合討論

十、交通資料：

會議地點：台北市立教育大學公誠樓二樓第三會議室（臺北市愛國西路一號）

勸學生尊重他人最難教

更新日期:2007/09/27 04:09

〔記者謝鳳秋中縣報導〕東海大學教育研究所教授陳思佳二十六日公布一份調查結果顯示，老師本身對勸服學生尊重他人感到困難，「說謊」仍是學生常發生的行為，縱使教導了誠實的意義，教師還是沒有信心學生會改變。

塑造品格 多數教師仍有信心

台中縣教育局昨舉辦學生品德發展現況親師生座談會，陳思佳和苗栗縣五福國小老師洪紫原共同發表「中部國小教師品格教育效能感及學校關懷氣氛之研究」，研究針對中部地區四十所學校，發出五百五十份問卷，回收五百零五份，以非常不同意、不同意、不確定、同意、非常同意選項供受訪者勾選，依序分別以一、二、三、四、五計分。

教導誠實 沒把握學生會改善

陳思佳表示，中部地區國小教師的品格教育效能感平均數為三點七四，高於中間值三，顯示國小教師對自己能發揮影響力來塑造學生品格，仍具備正向的信心。

然而，教師個人教學效能感調查題目中，老師感到最沒效能的是「我常感到勸服學生去尊重他人是一件困難的事」，得分為三點二一，顯見教師對於教導學生尊重他人部分有無力感。

在一般教學效能感調查中，以「教導學生何謂誠實並不能夠真正的使學生變得更誠實」題目得分最低，僅二點九一，顯示教師深刻感受到「說謊」仍是學生常發生的行為，縱使清楚教導誠實意義，老師還是沒把握學生在實際生活上會表現得更誠實。

這項研究也從年齡來分析整體教育品格效能發現，年齡四十一歲以上教師效能高於三十歲以下教師，因此，陳思佳建議教育主管機關，亟需培養國小學生尊重與誠實的品格、發揮年長資深教師對年輕資淺教師的教育智慧與經驗傳承的功能。

放眼兩岸三地，大概沒有一個企業像香港利豐集團一樣，集這麼多「矛盾」於一身。
它是全世界最大，也最靈活；最老，也最創新；最東方，也最西方的華商貿易集團。
一九○六年，清末民初。利豐從廣州一個小小的鋪位起家，創辦人馮柏燎靠著能說流利外語，把瓷器、古董和工藝品賣給外國人。在當時可是中國第一家華資出口貿易公司。
而今，一百零一個年頭過去了，利豐早已褪去昔日買辦樣貌，一路升格成「全球供應鏈管理」的佼佼者。
現在，就像一個虛擬的「日不落製造帝國」，利豐營運版圖橫跨四十個國家，全球有八千三百家工廠、一百六十萬名員工不在利豐名下，卻甘願天天二十四小時待命，幫它生產成衣、玩具及各種家用品。這些產品最後會被擺放到「維多莉亞的祕密」、「American Eagle」及迪士尼等世界知名零售通路或品牌商的貨架上。
二○○六年，利豐營業額達到二九○四億，獲利率三．二％，在兩岸三地一千大中排行第三十六名。
有別於製造見長、資本密集的台灣企業，利豐最為人稱道的是它「輕資產」的營運策略。而它的創新能量也是世界級。
它在商業模式上的創新，曾四度被哈佛商學院寫做教案。《時代雜誌》推崇利豐「是現代貿易的最佳中間人」，每天為了零售巨人們指揮著全球日用品的生產，創造出一種「無疆界製造」的經營概念。
加上，利豐和來自西班牙的ＺＡＲＡ，都是在變化快速的流行成衣產業裡，靠速度賺錢。也因此在現今管理學界，常把這兩家企業相提並論，做為東、西方供應鏈管理上的表率。
硬一元VS.軟三元 究竟，利豐為什麼能夠年年「利豐」？利豐百年長青的經營哲學又是什麼？
香港利豐集團第三代掌門人馮國經、馮國綸兄弟的母親李佩瑤，絕對沒有想到，當年她打的那通電話，最後竟是點燃全球生產革命的起點！
一九七二年，李佩瑤急急地撥了一通電話，給當時遠在美國的馮國經、馮國綸兄弟，「你們的父親已經六十一歲了，你們倆其中一個不回來香港幫忙的話，他會在工作中累死的！」後來，弟弟馮國綸先回香港，在哈佛商學院教書的哥哥馮國經，兩年後也返回香港利豐工作。
兩兄弟回家了，不過擺在他們眼前的，卻是個巨大的挑戰。
馮國經回港後，朋友就曾警告他說，像利豐這樣的貿易商將會在十年內消失。當時，因為受到台、韓紡織業興起，鄧小平開放中國的政策影響，香港成衣製造業外移到中國，造成利豐的營運成本節節上升。
然而，「危」中永遠有「機」。背後是香港維多利亞港和難得一見的清爽藍天，身形壯碩，炯炯有神的利豐集團主席馮國經坐在會議室裡，努力地用普通話說著，放眼全世界生產成本其實有個方程式：二五％是工廠內生產成本，七五％是從工廠交到消費者手上的供應鏈成本。
他們研究發現，在生產這一端很難降低成本，所以榨不出利潤，於是稱之為「硬一元」。反觀在中間由物流、資訊流和金流組合而成的供應鏈上，如果管理得當，很容易省下成本，所以稱為「軟三元」。
「你去想一想，如果我要minimize（最小化）我的cost（成本） to我的consumer（客戶），應該注意什麼呢？就問自己這個問題了，」至今，馮國經仍像是個學者，條理分明地說，「我們整個利豐的基本概念，就專注在供應鏈管理。」
垂直一條龍VS.發散Ｘ網絡 而利豐供應鏈管理的奧妙之處，就在於不只能降低生產成本，更重要的是為客戶創造價值，進而帶動利豐轉型升級。
不像百年來亨利福特或是豐田汽車強調「一條龍」的垂直生產。利豐的供應鏈好比Ｘ光般，從香港發散到全球各地，完完全全打破原來由上到下，環環相扣的線性製造模式。
舉例來說，利豐要為客戶生產一件雪衣，他們善用比較優勢，從世界各地國家搜尋最佳原料，像內襯來自台灣，衣服標籤來自香港，拉鏈則是來自日本。最後，送到勞力成本低廉的中國完成組裝工作。即使下回再接到同樣的訂單，利豐會根據全球配合工廠的生產狀況，調配出和上一次訂單截然不同的生產組合。
「就像一個分解者，把生產過程cut into specific components（切成特定的零件），哪一個供應商做得最有效率，就給誰做，」馮國經比喻。
他觀察，在消費者需求變化愈來愈快和細膩的世界潮流下，能將生產週期縮短是非常重要的。像現在客戶跟利豐的關係密切，給的常是一個開發概念，接下來的設計、採購和生產工作全交給利豐完成。
如果利豐能把生產週期從三個月壓短到三個星期，多出來的時間就能去研究現在消費者喜歡什麼顏色和材質。這麼一來，回頭再向供應商下訂單時，也能夠盡量貼近當下市場需求，幫助客戶創造更多業績。
「所以我們明白了，現在不是買賣的問題，而是一個服務的問題，」馮國經又說。
提供價值，也讓利豐更被需要。
馮國經說，現在的利豐已從一個「中間人」轉型成「整合者」。
「中間人是broker，左手交右手，我沒有附加價值，my only value is market carrying（我唯一的價值是把市場帶進來），」他語調變快，雙手在空中揮舞地說，「可是如果我是整合者，那我變成非常重要，如果沒有我，客戶沒辦法在全球找到不同，而且最高效率的供應商來做事。」用五毛造一塊生意 一方面透過有效地整合全球最佳資源，降低生產成本，讓利豐年年「利豐」。而另一個關鍵，則在於利豐嚴密控制營運資金。
「資金『群』環很重要，」馮國經說。他不小心把「循」環念成「群」環，在台灣來的記者教了正確發音後，自己默默地覆誦數次，念完後還哈哈大笑了起來。
就像利豐在一九九九年收購競爭對手英之傑，當時英之傑的營運資金比率在一八％。現在經過利豐調整後，已經降到五％。
在《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗》書中就寫道，利豐開拓業務很積極，但財務管理很保守。例如，所有的現金流通，像開信用狀都要到香港進行確認，再由總部重新發出。這樣在訂單執行前，利豐已確保能收到貨款。如果給予客戶信貸，又可以使公司營業額增加一○到二○％。
「我們用五毛造一元的生意，在出口貿易的生意裡，營運資金是負的，也就是供應商給利豐的credit（信用），多過我們給客戶的，」馮國經語帶得意地說。
香港中文大學決策科學與企業經濟學系教授趙先德分析，利豐雖然獲利率不高，只有三％，但因為ＲＯＥ近三成，意味著「每次賺得少，但用錢賺錢的速度很快。換句話說，就是薄利多銷。」
即使最祕密的營運模式和日常管理細節都已被哈佛商學院一一拆解，還出版成冊。不過，至今利豐仍然在全球供應鏈管理上，扮演舉足輕重的地位，二○○七年的營業額預計要達到十億美元。
它難以被複製，甚至超越的原因是什麼？
回頭看看利豐的供應鏈管理，當中有個很特別的思惟，是自己不擁有工廠，把生產工作外包出去。
「如果你從很高的地方來看，利豐到底在造什麼東西呢？是一個交響樂團，是一個全球性的network（網絡），每個廠家都是利豐的伙伴，」馮國經說，在採訪當中，他始終用「伙伴」稱呼全球八千三百家的「供應商」。
而利豐和伙伴們之間，又是「有點黏又不太黏」的微妙關係。馮國經形容，就像是「loose network」（鬆的網絡）。
利豐每年至多佔供應商三～七成的產能，但絕不到百分之百。這是因為利豐希望伙伴們還有機會去和別的廠家合作，過程中如果有新的點子或學習，最後會回饋到利豐身上。
問題來了，為什麼這些供應商心甘情願時時為利豐空出產能？
馮國經說，因為利豐有不同的客戶群，今天伙伴們同利豐合作，就有機會從造低檔產品升級到高檔產品。他舉例，有些大型零售商，每年都找固定的供應商做同樣的款式，但價格年年低一○％，「那就是grind you into the ground （擠壓到沒有生存空間）。」利豐會幫助伙伴升級，這很重要，也是為什麼這個network可以併合起來的原因，」馮國經緩緩地說出他經營二十年的心法。而這也正是「利豐學」的真正精髓，用時間積累，和供應商建立起長期合作，彼此信任、共生的雙贏關係。
「而這也是最難被模仿的，」趙先德認為。他說，利豐給其他企業的啟示是，現今企業強調要有「獨特競爭力」，但未來的世界要成功，不太可能只靠自己，必須找到伙伴相互補強，這正是一種「虛擬企業」的概念。
時至今日，利豐的營運版圖也不只停在貿易。利豐集團旗下包括了「利和經銷（IDS）」（核心業務包括生產製造、物流管理及品牌推廣等）、英和物流及「利豐零售」，（包括通路玩具反斗城及ＯＫ便利商店。）
二○○三年開始，利豐把供應鏈管理的優勢再往上升級，走向品牌授權的新版圖。利豐陸續拿到Levi Strauss & Co、Royal Velvet以及Tommy Hilfiger等世界知名品牌的設計、生產及推銷工作。
「利豐一直往供應鏈裡最有利潤的下游延伸，這個策略很漂亮，」長期研究利豐，並以它為經營模範的台灣聚陽實業董事長周理平說，「透過品牌授權，回頭又壯大了利豐在全球sourcing的實力。」
透過營運模式創新，讓差點消失的利豐再現生機。不過，最讓馮國經本人滿意的，是透過獨創的供應鏈模式，在全球各地帶來更多工作機會。
他連珠炮似地說，「現在因為我打散了supply chain（供應鏈），不是集中在一個地方造，等於把全球供應鏈『民主化』。讓愈來愈多中小企業可以參與全球生產，讓他們有機會going global very early（非常早走向國際）。」
馮國經一度被外界認為是香港特首的熱門人選，即使他自嘲「我是不合格的」，所以後來沒去選特首。但事實上，馮國經也老早成了全球供應鏈帝國裡的「特首」。
中西合併，百年長青 去年是利豐成立一百週年，他們沒有大肆對外宣揚，反而選擇低調慶生。邀請了在香港員工和他們的家屬，總共一萬多人，包下香港迪士尼樂園好好地玩上一天。
在一次對外採訪中，馮國經曾經說道，「經過了一百年，利豐成了下一個世代的企業——從亞洲而來，繼承了中華文化，有能力在新的全球化世界中大展身手。」
這或許是因為百年以來，在利豐血液裡同時匯流了中西文化的精華。
過去在利豐向來有個傳統，就是分紅非常高。一般員工固定薪水僅僅兩成，其他的都靠拿業績獎金，所以員工之間的薪水差異會很大。兩兄弟從美國回來後，覺得這個分紅制度很好，卻不夠透明。於是改成每年讓員工自己填金額，完全無上限，只要能做到業績就照規定發。
「我弟弟是公司總裁，他每年都很高興地說，我是公司薪水第五高的人士，我是第六，」馮國經大笑說，這種制度的好處，是讓公司有「內部創業」的氛圍，每位員工都會為了自己的事業而努力。
利豐也試圖建立起「不斷改善」企業的文化。一九九三年開始，利豐內部推動「三年計劃」，也就是以「三年」為一個單位，訂下公司和個人未來的發展目標。
就像總裁馮國綸會問每位幹部：你希望三年以後，你的世界是什麼樣？你的客戶三年以後會做什麼？你的上游又會發生什麼變化？中國還是最主要的資源來源嗎？
「每年都往前看三年，計劃一確定就不更改，」馮國綸在上次接受《天下》採訪時說，目標訂得高，即使後來沒有做到，也讓公司「翻一番」了。結果，從一九九三年開始到去年，利豐的營業額足足成長十二倍。
然而，在西方「講理」的經營哲學上，利豐又保留住東方「重情」的一面。
在《百年利豐》書中採訪了一位在利豐工作五十三年的會計，她回憶，每年農曆年三十晚上，老闆（指馮國經和馮國綸兄弟）一定會在灣仔會展中心和全體職員一起吃團圓飯，年年都訂一百席，連斟茶倒水的阿嬸都請。每次加夜班，馮國綸都叫司機開車送工人回家。這位會計一直工作到七十多歲，老闆仍然聘請她。
「你的員工如果對公司有感情，自然就是對外最好的promotion（宣傳）了，」馮國經說。 風光走過一個世紀，利豐將會怎麼開啟下一個百年盛世？也因此，外界始終關注利豐的接班問題。馮國經說，他有一個兒子，一個女兒，目前都在公司上班，「但我覺得，下一個總裁不一定是姓馮的。」
與時俱進，求新求變，正是利豐成為華商最大貿易集團的成功之道。

各位國中新任理事長大家好！

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幾點您較方便接聽？

目前校園中老師較關切的議題：

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您個人對教師會的期待：

若辦分區座談，您周幾，何時方便？

其他：

胡志明市台灣學校96學年度教師甄選簡章

一、依　　據：依教育部頒高級中等以下學校教師評審委員會設置辦法第2條第1項規定訂定之。

二、報名日期：96年6月14日（星期四）至6月27日（星期三）（請以快捷郵寄，逾期恕不受理）。